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財務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、審計監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分，本篇將從財務(wù)人員上入手，進(jìn)行剖析。在本篇中，默認(rèn)為將各種集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團(tuán)企業(yè)總部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表集團(tuán)對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團(tuán)總部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使集團(tuán)企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團(tuán)企業(yè)書面認(rèn)可。對于三類企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)原則上不委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理，但是需要將財務(wù)人員在集團(tuán)總部備案。

財務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經(jīng)理辦公會審批，經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)綜合管理部管理。

一、集團(tuán)總部委派財務(wù)人員管理

1、集團(tuán)企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員（財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團(tuán)總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評。

3、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費用進(jìn)行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析決策。

在財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項。

三、財務(wù)委派人員的考核與評價

1、考評機(jī)構(gòu)

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務(wù)委派人員。

3、考評內(nèi)容

任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評周期

財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和年度考核。

5、考評方式

綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評分?jǐn)?shù)。

財務(wù)管控的財務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務(wù)指標(biāo)還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達(dá)到目的。對于效果來說，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員可以很好的與地方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財務(wù)人員的積極性與主動性，又防止財務(wù)人員的過大自由，出現(xiàn)危機(jī)，防止類似中航油海外監(jiān)查審計失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。